Strategie territoriali e innovazione: la visione della Banca di Piacenza secondo il dott. Alberto Fiorino

La Gazzetta di Milano ha avuto il piacere di incontrare il dott. Alberto Fiorino, Responsabile della Direzione Operativa della Banca di Piacenza, per un confronto sui modelli organizzativi e sulle strategie di una banca territoriale che punta a coniugare efficienza operativa e radicamento locale.

Nel corso dell’intervista, il dott. Fiorino ha illustrato come l’istituto piacentino mantenga salda la centralità del rapporto con il cliente e la valorizzazione del capitale umano, elementi cardine di una visione che bilancia tradizione e innovazione.

Particolare attenzione è stata dedicata al ruolo della Direzione Operativa, chiamata a favorire una sinergia efficace tra le filiali fisiche e i canali digitali, senza sacrificare la prossimità relazionale che da sempre caratterizza l’approccio della banca.

Infine, è stata sottolineata l’importanza di osservare e adattare modelli organizzativi internazionali al contesto locale, con l’obiettivo di rafforzare la struttura operativa e garantire un servizio coerente con la missione dell’istituto, ovvero essere un punto di riferimento solido e affidabile per il territorio.

Benvenuto al dottore Alberto Fiorino, Responsabile della Direzione Operativa della Banca di Piacenza. Quali sono oggi i pilastri organizzativi imprescindibili per una banca che voglia coniugare efficienza operativa e radicamento territoriale?

Per una banca come la nostra, dove il radicamento territoriale è una vocazione autentica e non uno slogan, il vero pilastro organizzativo è l’equilibrio tra innovazione tecnologica e prossimità relazionale. Questo equilibrio si fonda su basi solide costruite nel tempo, dove la centralità della persona e la formazione continua rappresentano un patrimonio aziendale irrinunciabile che ci consente di affrontare con autorevolezza un mercato sempre più complesso.

La nostra “cassetta degli attrezzi” è fatta di relazione e professionalità; la nostra strategia si basa su rapidità decisionale e capacità di adattamento, anche perché oggi il radicamento non si misura più solo in termini di numero di filiali, ma nel modo in cui scegliamo di essere presenti: con ascolto, con servizio, con valore.

In che modo la Direzione Operativa può favorire una sinergia efficace tra le filiali fisiche e i canali digitali, senza snaturare il rapporto diretto con il cliente?

La Direzione Operativa ha oggi l’opportunità di trasformare l’innovazione tecnologica in valore concreto, evitando approcci eccessivamente tecnicistici che non generano benefici reali. Il nostro modello è centrato sulle persone — clienti e colleghi — e su processi evoluti, arricchiti da intelligenza artificiale, gestione consapevole dei dati e indicatori di performance efficaci. L’obiettivo è sviluppare soluzioni che coniughino efficienza operativa e coerenza con la nostra filosofia dove la relazione è il centro di tutto.

I canali digitali non sono un’alternativa, ma un’estensione intelligente della relazione con il cliente. Le nostre piattaforme permettono operazioni autonome e sicure — dalla firma digitale alla consulenza da remoto — garantendo accessibilità e continuità del servizio. Le Filiali, pensate per dialogare anche con il digitale, diventano un valore aggiunto soprattutto per i clienti meno digitalizzati o nei momenti chiave della relazione, come consulenze patrimoniali, mutui e investimenti.

La Direzione Operativa lavora per integrare questi canali in modo fluido, assicurando coerenza nei processi, rispetto delle normative e una customer experience personalizzata. In questo equilibrio tra tecnologia e prossimità, il valore della relazione resta centrale e viene rafforzato, non sostituito.

Quali competenze e funzioni ritiene strategiche all’interno di una banca per affrontare le sfide del credito, della compliance e della trasformazione digitale?

In una banca territoriale, il capitale umano rappresenta la risorsa più preziosa. Per questo, la funzione strategica per eccellenza è quella che ne cura la gestione e ne promuove la crescita professionale. In particolare, il comparto crediti ha vissuto un’evoluzione significativa, con l’introduzione di nuove competenze per rispondere alle crescenti esigenze normative e a un mercato in costante trasformazione.

Affrontare le sfide del credito e della compliance richiede oggi una visione integrata e competenze trasversali, dove la tecnologia non è fine a sé stessa ma strumento abilitante. La capacità di analizzare e interpretare correttamente i dati è fondamentale per sviluppare sistemi di scoring e modelli predittivi affidabili, che tutelino il patrimonio aziendale e migliorino la qualità e la tempestività nell’erogazione del credito.

È un percorso complesso che pretende importanti investimenti e professionalità eccellenti, che abbiamo affrontato grazie alla collaborazione con il nostro Centro Servizi CSE di San Lazzaro di Savena che si è rivelata strategica, un partner capace di coniugare innovazione e attenzione concreta ai bisogni delle banche, contribuendo a rendere più efficiente e sicura la nostra operatività.

Come si può strutturare una banca per valorizzare la propria identità storica e locale, mantenendo al contempo una governance agile e orientata al futuro?

Valorizzare l’identità storica e territoriale di una banca significa riconoscerne le radici, comprenderne i valori fondanti e reinterpretarli in chiave contemporanea, restando fedeli alla propria missione. È un patrimonio che non va conservato in modo statico, ma trasformato in leva strategica per affrontare il futuro con coerenza e visione.

A mio avviso, una governance efficace deve saper coniugare tradizione e innovazione, prossimità e strategia, mantenendo una profonda capacità di ascolto del territorio — sia sul piano economico che sociale — e traducendola in azioni concrete. La presenza deve essere partecipata e attiva, con iniziative che valorizzino il patrimonio culturale della banca e dei luoghi in cui opera.

In un contesto sempre più dinamico e competitivo, la nostra forza risiede nella capacità di mantenere strutture decisionali snelle, ruoli chiari, personale altamente qualificato e processi semplificati. Solo così possiamo garantire risposte tempestive e pertinenti alle esigenze dei clienti, senza perdere il legame con la comunità e con la nostra storia.

Quali modelli organizzativi o best practice, anche internazionali, ritiene utili da osservare o adattare per rafforzare la struttura operativa di una banca come la vostra?

Osservare modelli organizzativi, anche internazionali, non significa replicarli, ma comprenderne i punti di forza e valutarne l’applicabilità al nostro contesto. I modelli più diffusi oggi sono fortemente influenzati dalla digitalizzazione spinta, dalla razionalizzazione dei costi e da una progressiva riduzione della prossimità relazionale. Noi, invece, abbiamo scelto un approccio diverso: puntiamo su una digitalizzazione consapevole, sulla formazione continua dei collaboratori e sulla cura attenta del cliente.

Mentre molte realtà bancarie riducono la presenza fisica sul territorio, noi scegliamo di rafforzarla. Apriamo le filiali anche il sabato mattina, laddove opportuno e sostenibile, e accorpiamo solo quando questo comporta un miglioramento tangibile del servizio. Come per altre banche anche i nostri ATM consentono operazioni di versamento 24 ore su 24, 7 giorni su 7, e le nostre soluzioni digitali permettono la firma elettronica dei documenti, garantendo efficienza senza rinunciare alla relazione.

Nessun modello è perfettamente sovrapponibile alla nostra identità, ma da ciascuno abbiamo saputo cogliere spunti utili per costruire un servizio coerente con la banca che vogliamo essere indipendente, innovativa e vicina alle persone.